Entre 1956 y 1960 la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada estadounidense se enfrentó al proyecto más complejo, peligroso y ambicioso de los que había llevado a cabo: el desarrollo de los misiles balísticos nucleares Polaris. Y gran parte del éxito del proyecto se encuentra en el desarrollo durante el mismo de una nueva técnica para la gestión de proyectos: la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, en inglés Program Evaluation Review Technique, o más conocida por sus siglas, PERT.
El primer diseño de un sistema submarino de lanzamiento de misiles fue desarrollado por la Alemania nazi cerca del fin de la Segunda Guerra Mundial. El proyecto Prüfstand XII, desarrollado en secreto en Peenemünde, consistía en un sumergible sin propulsión propia ni tripulación, arrastrado por un submarino U-Boot convencional hasta colocarlo al alcance de su objetivo, y que lanzaría desde allí un misil V-2 alojado en su interior. La guerra terminó sin que el sistema pudiera ponerse en marcha, pero los científicos involucrados en su desarrollo se repartieron entre los EE.UU. y la Unión Soviética a través de las operaciones Paperclip y Osoaviakhim respectivamente.
Diez años después del fin de la guerra, los americanos ponían en funcionamiento su primer submarino nuclear, el USS Nautilus. Ahora, tenían que desarrollar las armas con las que equiparlo. Junto con la Armada, se embarcaron en un programa de desarrollo de un misil balístico de alcance medio (MRBM) bautizado como Jupiter. El proyecto fue asignado a la recién creada Oficina de Proyectos Especiales de la Armada en Washington, al frente de la cual se colocó a William Francis Raborn, designado directamente por el Jefe de Operaciones Navales de la US Navy, el Almirante Arleigh Burke.
Raborn (1905-1990) había servido en diferentes portaaviones en el Pacífico durante la Segunda Guerra Mundial. Sirviendo como segundo comandante a bordo del USS Hancock, bajo su mando se reparó la cubierta del buque tras un ataque kamikaze en tan solo cuatro horas, permitiendo a los aviones desplegados antes del ataque japonés aterrizar con seguridad de nuevo en el portaaviones, acción que le valió ser condecorado con la Estrella de Plata. El objetivo marcado a Raborn en 1955 era dotar a la Marina con un misil balístico armado con una cabeza nuclear capaz de ser lanzado desde un submarino para 1965.
Pero el Jupiter tenía algunos problemas. Su combustible líquido tenía problemas con los submarinos, un misil de combustible sólido sería más fácil y seguro de manejar. Además, el Jupiter, con sus casi 50 toneladas de peso y sus más de 18 metros de largo, era demasiado grande para los submarinos. Durante la conferencia Nobska, celebrada entre junio y septiembre de 1956, en donde 73 representantes de organizaciones gubernamentales relacionadas con la guerra submarina analizaron las implicaciones para la guerra submarina de los submarinos nucleares, el físico de origen húngaro nacionalizado estadounidense Edward Teller sugirió que se podrían fabricar ojivas de hasta un megatón más pequeñas que las de la época, y así, directamente, reducirse el tamaño de los misiles. Burke decidió concentrar todo el esfuerzo de la Oficina de Proyectos Especiales en el diseño y fabricación del nuevo misil, bautizado como Polaris.
A las dificultades iniciales de diseñar un nuevo misil capaz de ser lanzado desde un submarino sumergido, que fuera capaz de alcanzar objetivos a miles de kilómetros, no disponer todavía de un sistema de guiado para dirigir el misil y tener que coordinar y controlar a más de 250 empresas, 9.000 subcontratistas y diferentes agencias gubernamentales, el lanzamiento del Sputnik 1 por la Unión Soviética el 4 de octubre de 1957 añadió la necesidad de acortar los plazos.
Parte de la solución a estos problemas apareció en 1958 con la aplicación de la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, en inglés Program Evaluation and Review Technique (PERT), desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales junto con la Booz Allen Hamilton (ingenieros consultores del proyecto) y la Lockheed Missiles and Space Company (ahora Lockheed Martin), contratista principal del Polaris.
Hasta el siglo XX, la gestión de grandes proyectos era encargada a grandes arquitectos, ingenieros o maestros constructores. La primera mitad del siglo vió el nacimiento de la disciplina de la gestión de proyectos, con la aplicación por primera vez de herramientas y técnicas para el manejo de complejos proyectos de ingeniería. La técnica dominante hasta finales de los 50 fue el diagrama de Gantt, desarrollado por el ingeniero mecánico estadounidense Henry Gantt entre 1910 y 1915, pero la complejidad del programa Polaris excedía las capacidades del Gantt.
El PERT descompone el proyecto en las diferentes tareas que lo componen, define el orden de las tareas y la duración y los recursos necesarios para completar cada una de ellas. A continuación, las tareas se representan en una red, formada por nodos y flechas, en donde los nodos representan el instante de inicio de una o varias tareas y a la vez el instante de término de otras varias tareas, mientras las flechas representan las tareas a realizar entre los nodos, con la duración estimada de cada una de ellas, basada en una triple estimación: optimista, más probable y pesimista.
Esto permite planificar y programar tareas interrelacionadas en un proyecto, de modo que conocemos qué hay que hacer antes, qué hay que hacer después, y qué puede hacerse en paralelo. La secuencia de tareas más larga del proyecto, denominada ruta crítica, determina la duración del mismo, de tal manera que si estas tareas se retrasan, el proyecto se retrasa, pero si se acortan, el proyecto también se acorta. Las demás tareas, situadas fuera de la ruta crítica, cuentan con una cierta holgura para realizarse. Así, las tareas de la ruta crítica reciben la mayor parte de la atención, ya que de su fin depende el fin del proyecto, mientras que las demás se gestionan en función de la disponibilidad de los recursos. Unido a la aplicación del PERT, la personalidad de Raborn hizo el resto. El director de la Oficina de Proyectos Especiales puso toda la presión en el factor tiempo, costase lo que costase.
Mientras en Washington se avanzaba en el desarrollo del Polaris, 500 kilómetros al sur, en Groton (Connecticut) la Electric Boat trabajaba en la construcción del USS George Washington. Los nuevos submarinos eran una versión extendida de la clase Skipjack, a la que se insertó un compartimento de 40 metros de eslora para los misiles entre el compartimento del reactor nuclear y la zona de control de navegación. La construcción del George Washington comenzó en 1958, y para el 30 de diciembre de 1959, ya estaba listo para entrar en servicio.
El 20 de julio de 1960, cinco años antes de la fecha marcada como objetivo a Raborn en 1955, se produjo el primer lanzamiento de un misil balístico desde un submarino sumergido. El George Washington disparó un Polaris A-1, la primera versión del misil, de tan solo 9,4 metros de largo, de combustible sólido, con un alcance de 2.200 kilómetros y armado con una ojiva nuclear de un megatón. El proyecto había cumplido con éxito todos sus objetivos.
Bajo el mando de Burke, hasta 41 submarinos nucleares estadounidenses, armados con 16 misiles Polaris cada uno, patrullaron los océanos del mundo durante la Guerra Fría. El George Washington realizó un total de 55 patrullas durante sus 25 años de vida útil, la primera de ellas entre noviembre de 1960 y enero de 1961. Por sus méritos al frente del proyecto, Raborn fue ascendido a vicealmirante, condecorado con la Medalla por Servicio Distinguido de la Armada y premiado con el trofeo Robert J. Collier.
El PERT demostró su utilidad y a partir de ese momento se difundió por todo el mundo, ganando amplia aceptación tanto en el sector privado como en el público. Unido y combinado con el método de la ruta crítica desarrollado por DuPont entre 1956 y 1959, se ha convertido en un clásico de la gestión de proyectos.
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Juan A Oliveira es Ingeniero Técnico Naval por la Universidade da Coruña y MBA por la UNIR. Desde 2013 edita y coordina el blog de temática naval vadebarcos.net. Puedes conectar con él a través de Twitter o LinkedIn.
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